Малый бизнес: что делать, если бюджет ограничен?

Малый бизнес – это всегда ограниченный бюджет. Пусть для каждой компании идеальная стратегия – своя, всем им подойдут универсальные рекомендации.

Малый бизнес — как команда первого дивизиона: при правильной стратегии и должном упорстве есть все шансы вырваться в премьер-лигу. Но лишь единицы повторяют успех легендарного «Лестер Сити», а большая часть и вовсе выбывает из игры. Как не оказаться в числе последних? Вот пять универсальных «Не» для малого бизнеса.

1. Не согласовывайте отрицательный отчет о движении денежных средств
Для наглядности сравним два графика. На рисунке 1 представлен ОДДС, который можно согласовывать без каких-либо беспокойств. Он не заходит в отрицательную область: если изначально были учтены все риски, у компании не должно быть проблем.

Рисунок 1. Правильный ОДДС

На рисунке 2 картина иная — график заходит в область со знаком «минус». Почему это в корне неверно? Ответ кроется во встречном вопросе: вы когда-нибудь видели в кармане «минус 100 рублей»? И я нет. Так и в компании отрицательных денег быть попросту не может.

Рисунок 2. Недопустимый ОДДС

Что делать, если для вас оказался актуальным второй график?

Изменить план финансирования (бюджет) путем переноса сроков оплаты. Вычеркнуть все ненужное/неважное.

• Воспользоваться банковским продуктом. Это не всегда кредит или кредитная линия. Это может быть, например, факторинг, позволяющий сократить срок осуществления заказчиком платежа.
• Добиться создания графика без захода в отрицательную область, и только после этого утверждать и согласовывать план финансирования.
• Верить в чудеса — это, конечно, хорошо, но не в том случае, когда дело касается бизнеса. Ждать, что деньги «упадут на расчетный счет», — все равно, что ждать волшебного появления золотой рыбки. Какой будет реальность? Бюджет утвержден, платить надо, а нечем, — и вот вы уже сидите у разбитого корыта.

На этом ошибки не заканчиваются. Можно еще больше усугубить ситуацию — попросить денег у собственника бизнеса. Чем это грозит? Ответ в следующем «НЕ».

2. Не пускайте в оборот все поступившие на счет деньги
Для того, чтобы распределить деньги грамотно, необходимо, в первую очередь, адекватно оценить чистую прибыль. Пример расчета, актуальный как для торговых компаний, так и для организаций, оказывающих услуги, представлен в таблице 1.

Таблица 1 — Пример расчета чистой прибыли проекта

Примечание к таблице 1:

• Выручка — сумма прихода без НДС.
• Себестоимость — стоимость товара или услуги, купленной у поставщика, без НДС. Если ваша компания производственная, то у вас должно быть правило по расчету себестоимости.
• Расходы периода — операционные расходы, которые не участвуют непосредственно в производстве (например, «на офис»).
• Прочие расходы — все, что попадают под п. 1 ст. 264 НК РФ. С формальной точки зрения. Например, в строительной компании к ним можно отнести премии для руководителей проекта. Сразу становится очевидно, как срыв сроков проекта влияет на премию: ее может и не быть, так как она «будет съедена» операционными расходами.

Распределение чистой прибыли должно осуществляться согласно заранее утвержденному своду правил. Основная рекомендация — не реинвестировать все деньги, а иметь отчисления в фонды.

• Фонд «Дивиденды» — (5-15)%

Он появился на первой позиции не случайно: если собственник не будет получать доход, ему перестанет быть интересен этот бизнес, а значит, путь компании заказан (именно поэтому не стоит просить деньги у учредителя при появлении «минуса» в ОДДС). Мировая практика дает четкие представления о том, какой должна быть прибыль владельца: он должен зарабатывать на организации в 2,5-3 раза больше, чем он бы заработал в банке.

Пример из нашей действительности: сейчас можно положить сумму в банк под 6% годовых. И собственнику имеет смысл заниматься своим делом, если оно приносит ему не меньше 15-18% годовых. Простая математика.

Что нужно понимать и помнить? Дивиденды — это не всегда денежные отчисления. Под эту статью попадает, например, машина в лизинг, билеты на конференцию, дополнительное образование и другие блага, предоставляемые компанией. Все это обязательно к учету доходности бизнеса. Часто топ-менеджеры об этом забывают, и это выходит им боком. Уведомить владельца о чрезмерных «представительских» расходах — это прямая обязанность финансового директора (именно он отстаивает интересы собственника). И его задача — донести информацию аргументированно, руководствуясь планами по начислению дивидендов и их изменениями с учетом «необязательных платежей».

• Фонд «На черный день» — (3-5)%

Наличие этого фонда необходимо для решения срочных вопросов, таких как компенсация сотруднику средств за полученную им производственную травму или привлечение адвокатов.

• Фонд «На мертвый сезон» — (3-7)%

Он необходим для того, чтобы безболезненно пережить сезонные колебания в заказах. Достаточный объем — порядка (5-7) обязательных месячных платежей периода — оплаты офиса, заработной платы бухгалтера, гендиректора и остальных людей, без которых бизнес невозможен, даже если заказов нет.

• Фонд на развитие бизнеса — (3-7)%

Объем фонда каждый волен определять сам. Средства из него пойдут на «прототип» для запуска нового товара/услуги или на развитие и раскрытие потенциала сотрудников компании.

В результате сумма отчислений в фонды составит от 14% до 34% от чистой прибыли. А в случае, если фонд «На мертвый сезон» уже сформирован, то от 11% до 27%. Точные цифры высчитываются индивидуально и напрямую зависят от отрасли, условий, рода деятельности и других факторов.

Помните, что мало положить деньги в фонд. Нужно обеспечить им работу. Самый простой вариант — разместить их на вкладах с выдачей по первому требованию. Процент будет невысоким, но не нулевым. К тому же все они могут служить подушкой безопасности — в них можно «залезть» при необходимости. Главное — вернуть сумму обратно с учетом процентов при первой же возможности. И не забывайте: худшее, что вы можете сделать — занять деньги у собственника. У него всегда дороже. Факт.

3. Не бегите впереди паровоза — перемещайтесь малыми шагами
На старте основная задача — выявить, что нужно сделать в первую очередь для получения первых денег. Это может быть какой-либо конкретный продукт, на рекламу которого потребуется чуть больше бюджета, или необъемная услуга. В строительстве иногда достаточно просто вовремя подать закрывающие документы (КС-2, КС3). После, на основании финансового анализа, определите, что приносит максимальную прибыль, и расставьте соответствующие приоритеты. При жестких финансовых ограничениях и имеющихся проблемах в бюджете по меньшей мере опрометчиво ввязываться в долгосрочные проекты. Подход консервативный, но надежный.

4. Не руководствуйтесь «человеческим отношением», производя платежи
Когда план сформирован, перенесен в 1С или Exel с ОДДС без захода в отрицательную зону, он передается на исполнение.

Для этого должен быть отдельный человек, который производит платежи согласно плану. И если находит несоответствия в графе «Приход», информирует об этом руководителя с целью уточнения плана. К сожалению, топ-менеджеры, руководствующиеся «человеческим отношением» ко всему, начинают ему говорить, что платить, кому платить первым, кому — вторым и т. д.

Например, прораб забыл внести в план/график поставки материалов одну позицию. Он приходит к директору, обрисовывает ситуацию и объясняет, что объект встанет. В итоге директор не корректирует план, звонит подчиненному, составляющему платежки, и вынуждает оплатить счет. И все это происходит без согласования с финансовым директором.

Это фатальная и, к несчастью, очень распространенная ошибка. В результате вместо того, чтобы оштрафовать прораба, он «наказывает» всю компанию, так как это может привести к отрицательному ДДС, которого никто не ожидал. В примере указан только один прораб. Обычно таких людей в организации куда больше — от бухгалтера, забывшего внести в план оплату по налогам, до секретаря, покупающего печеньки.

5. Не недооценивайте налоговую
Железное правило: налоги — это деньги государства, и нельзя лезть к нему в карман.

Удивительно, но почти все бизнесмены считают, что все средства, пришедшие на их счет, — это их деньги. Спешу разочаровать очевидным: деньги на счете — это сумма ваших денег и денег государства (как минимум, НДС). Следует четко понимать, что придет время оплаты, и ее надо будет произвести в срок. Иначе может быть парализована любая деятельность компании путем блокировки счета.

Именно поэтому расчет в первом пункте был произведен за вычетом НДС. Да, его может и не быть, ставка налога на прибыль может быть не 20%, но сути дела это не меняет: вы должны знать эти суммы, откалывать их и, если решите пользоваться ими, понимать, что они должны вернуться в срок. В ОДДС учитываются налоговые выплаты, и их можно и нужно запланировать, причем государство не требует моментальной оплаты некоторых налогов (допустима оплата частями).

Эти правила были составлены в процессе непосредственного ведения бизнеса. А опыт, как известно, самый лучший учитель.

Источник: e-xecutive.ru