ПРЕДЫДУЩАЯ СТАТЬЯ

СЛЕДУЮЩАЯ СТАТЬЯ

НА ГЛАВНУЮ

​+7-916-723-72-13

Как превратить сотрудников во внутренних предпринимателей.

 

Сергей Брагин дает руководителям бизнеса советы, как раскрыть потенциал сотрудников и помочь им развить возможности внутреннего предпринимателя на благо своей компании

По данным исследований, каждый третий человек хочет стать предпринимателем, но только порядка 6% становятся ими. Происходит это в силу различных причин: отсутствия ресурсов, навыков, уверенности в себе или осознанного выбора в пользу более безопасного варианта — «наемный сотрудник».

 

Однако не использовать потенциал инициативного меньшинства — значит лишить компанию львиной доли свежих идей и возможности значительного повышения конкурентоспособности организации в целом. Что делать с этим полезным ресурсом?

 

Этап 1. Определяем кандидатов

 

Одна из основных задач руководителя — обеспечить сотрудника занятостью в соответствии с его внутренней ролью. Определить ее можно, например, с помощью теста Белбина. Но лучше поступить иначе — проверить инициативность на практике. Почти любой процесс — это цепочка действий, каждое ее звено должно выполнять свою роль.

 

Представим себе конвейер, на котором работают люди. Работнику должно прийти что-то на вход, чтобы он после выполнения своих должностных обязанностей передал это следующему звену. Так вот, рядовой сотрудник, если не получит материал для работы, будет сидеть сложа руки. А наш кандидат начнет искать причину. Итак, ключевое отличие внутреннего предпринимателя — нацеленность на результат компании.

 

Этап 2. Мотивируем и вдохновляем

 

Только люди, работающие на энтузиазме и с высокой мотивацией, способны стать предпринимателями в компании. Внешняя мотивация обеспечивает минимально приемлемый уровень эффективности, для достижения «горения» требуется задействовать внутреннюю, нефинансовую ее составляющую. Как это сделать?

 

Делегируйте. Когда я создавал компанию в 2011 году, я принял на работу в том числе молодых сотрудников. У нас существовали инициативные группы, каждая из которых решала свою задачу. Свобода действий, возможность совершения ошибок и доверие с моей стороны привели к появлению того самого «горения», заинтересованности в результате, стремлению максимально эффективно решить поставленные задачи. Отмечу лишь, что необходимо ограничение бюджета, в рамках которого возможны эксперименты и нововведения.

 

Обучайте. Очень полезный опыт — проведение тренингов, семинаров и бизнес-игр. Предоставляйте своим сотрудникам возможность самовыражения и самореализации, и они станут генераторами идей, конвертируемых в прибыль компании.

 

Создавайте комфортную среду. Никто не отменял таких классических шагов, как тимбилдинг, свободный или гибкий график, поощрения и преференции за инициативность, да банально удобное рабочее место с современным техническим оснащением.

 

Этап 3. Контролируем

 

Полная свобода действий может привести не только к нецелесообразному использованию ресурсов компании: есть множество историй, когда менеджеры устанавливали тесные связи с клиентами, уводили их и организовывали свой бизнес. Поэтому вы, как руководитель предприятия, должны общаться с ключевыми клиентами. Нужно найти в неделю по 5 минут на каждого. Это не навредит другим вашим делам, но существенно вас обезопасит.

 

Не забывайте: ваша задача — сделать внутреннего предпринимателя приверженцем компании. Он должен чувствовать вашу поддержку, видеть результат своих трудов, но при этом осознавать, что свой бизнес — это всегда гораздо сложнее. А если случилось так, что ваш сотрудник решил начать свое дело, не переманивая к себе ваших клиентов, то вот вам совет: помогите ему. Практика подтверждает, что такие люди не забывают добра, а значит, в будущем вы можете стать успешными партнерами.

 

 

СТАТЬЯ РАНЕЕ ОПУБЛИКОВАНА

ЧИТАТЬ ПОЛНУЮ СТАТЬЮ